von DC Mitglied Karlheinz Zuerl, CEO GTEC*

Viele westliche Manager stehen sich bei Führungsaufgaben in China selbst im Weg und merken es häufig nicht einmal. Der in Europa oder den USA übliche Führungsstil stößt bei Chinesen auf Unverständnis und ruft oftmals Angst und Widerstand hervor. Das beginnt schon, wenn ein eingeflogener Manager meint, er müsse gleich am Anfang zeigen, wer das Sagen hat und wo es lang geht. Manchmal genügt ein einziges Meeting, um eine innere Rebellion in einer ganzen Firma auszulösen.

Besonders schlechte Erfahrungen habe ich mit „fly-in-fly-out-Managern“ gemacht. Das sind westliche Führungskräfte, die über Jahre hinweg regelmäßig für ein bis zwei Wochen nach China kommen, um die Belegschaft vor Ort auf den Firmenkurs einzunorden. Die reisen jedes Mal in der festen Überzeugung ab, alles klargemacht zu haben, und merken nicht einmal, dass sie in der Regel von den Mitarbeitern nach Strich und Faden mit vermeintlich freundlicher Zustimmung zu allem und jedem schlichtweg hinters Licht geführt werden.

„Ja“ in China heißt nicht „ja“

Ein Beispiel für kulturbedingte Missverständnisse: Wenn ein Chinese „ja“ sagt, bedeutet das in der Regel nur, dass er eine Anweisung verstanden hat, nicht, dass er sie auszuführen gedenkt. Wenn ein westlicher Manager als Antwort auf Vorgaben bezüglich Terminen, Qualität und Kosten ein „ja“ hört und meint, dass damit eine Zielvereinbarung akzeptiert ist, dann irrt er gewaltig.

Ein weiteres Beispiel für kulturelle Unterschiede im Betriebsalltag, die häufig von westlichen Führungskräften übersehen werden: Chinesen sind vor allem auf Kosten und Geschwindigkeit getrimmt. Jede Aufgabe soll so kostengünstig und so schnell wie möglich erfüllt werden. Das ist zwar pragmatisch, geht jedoch oftmals mit dem im Westen ausgeprägten Verständnis für klar definierte Betriebsabläufe und hohen Qualitätsanforderungen nicht konform. Warum sich an vermeintlich überflüssige Abläufe halten oder eine zusätzliche Schleife zur Qualitäts­sicherung durchlaufen, wenn man ohne diese Prozesse mit weniger Kosten schneller ans Ziel gelangt?

Häufig unterschätzt wird die Flexibilität der chinesischen Arbeitnehmerschaft. Ein Beispiel: Wenn im Betrieb viel zu tun ist, ruft man einfach zu Hause an und sagt, dass man später heimkommt. Das wird von allen Seiten akzeptiert. Allerdings werden Überstunden staatlich festgelegt gut bezahlt: an Werktagen fallen 50 Prozent Zuzahlung an, am Wochenende 100 Prozent und an Feiertagen 300 Prozent. Das führt mitunter dazu, dass ganze Belegschaften in der regulären Arbeitszeit bummeln, um an den dadurch notwendigen Überstunden kräftig zu verdienen. Westliche Manager, die diese Zusammenhänge nicht kennen, werden sich immer über viel zu hohe Lohnkosten beklagen und gar nicht begreifen, warum die kalkulierten viel niedrigeren Lohnkosten ständig weit überschritten werden.

Teamgeist für die Firma gibt es kaum

Hinzu kommt ein in China weitgehendes Unverständnis für den im Westen vielbeschworenen Teamgeist im Unternehmen. Chinesen denken in erster Linie an sich und in zweiter Linie an ihre Familie. Dem Unternehmen wird in der Regel abgesehen von der Entlohnung keine sehr hohe Bedeutung beigemessen, egal, wie viele betriebliche Teambuilding-Maßnahmen die Firma durchführt. Diese Prioritätensetzung führt auch dazu, dass chinesische Niederlassungen westlicher Unternehmen rasch in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten, wenn sie nicht fortlaufend vor Ort kontrolliert werden.

So manche westliche Manager meinen, wenn sie ein Tagesseminar über Business in China absolviert haben, dann wissen sie, wie der Hase läuft. Doch das ist ein gewaltiger Irrtum, der den Westen schon viele Milliarden gekostet hat. Business in China funktioniert nur mit erfahrenen Managern vor Ort, die permanent in China leben und in beiden Welten zuhause sind.

* GTEC (https://gtec.asia) hilft westlichen Industrie-Unternehmen, Herausforderungen in Asien zu bewältigen. Der Schwer­punkt liegt dabei auf der Geschäftsentwicklung, dem Auf- und Ausbau von Niederlassungen und Produktions­stätten, sowie Sanierungs- und Turnaround-Maßnahmen, um vorwiegend Automobilzuliefer- und Maschinenbaufirmen in kritischen Phasen wieder in die Gewinn­zone zu bringen. Unter der Leitung von CEO Karlheinz Zuerl ist ein Team von Beratern, Experten und Interim Managern aktiv, das im Bedarfsfall beim Kunden vor Ort zum Einsatz kommt. Der Chef selbst steht für Aufgaben als Interim General Manager und für Executive Consulting zur Verfügung. Auf der Referenzliste von GTEC stehen Konzerne wie bspw. BMW, Bosch, General Motors und Siemens, große Mittelständler wie Hella, Schaeffler, Valeo und ZF sowie kleinere mittelständische Firmen, die wenig bekannt sind, aber dank GTEC umso erfolgreicher in Asien agieren.